"Lado B" de la formación corporativa: ¿por qué se excluyen a algunos empleados de las capa

Cuando la estrategia de educación interna es entendida como un sistema de "premios y castigos", puede generarse un clima de conflicto en el trabajo. ¿Qué deben hacer las personas que quedan sin este beneficio? ¿Y cómo debe proceder la compañía con esos casos?



Sucede en las empresas todos los días, pero raramente es un tema que se discuta en voz alta. Circula sobre todo a través de la famosa "radio pasillo" que se conforma espontáneamente en el interior de cada compañía.


Las firmas seleccionan a sus empleados de mayor potencial o los que se alinean con los objetivos del negocio para invertir en su desarrollo profesional. Y si bien en muchos entornos este tipo de iniciativa es percibida como una obligación antes que como una inversión, del otro lado de esta historia siempre hay un grupo o un individuo que queda afuera de estos programas.


Éstos pueden ver desde su escritorio como personas con menor antigüedad o jerarquía son beneficiados con oportunidades para las que un segmento de la plantilla no es tenido en cuenta. Para quienes viven este "lado B" de la capacitación ejecutiva, la situación suele producir angustia e incertidumbre sobre su situación laboral.


"Obviamente que el sentimiento primero es de frustración, y la pregunta que uno se hace es por qué no me tocó a mí", dijo a Campus-iProfesional Mariano Bergman, subdirector del área de Educación Ejecutiva de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT)


"Particularmente pienso que no agrega valor estar midiendo por qué el otro sí y yo no. Es muy difícil ser objetivo desde la mirada propia, por lo que en general se suele pensar que es injusto. Hay que confiar en que quién define quiénes asisten a los programas lo hacen en función de lo que necesita cada uno", añadió.

Los expertos coinciden en que los motivos detrás de este tipo de decisiones son varios. "Cuando se interpreta la capacitación como herramienta de gestión para subsanar un 'gap' entre las condiciones del empleado y lo que requiere el puesto o los objetivos de la empresa, el planteo es'no te voy a dar el remedio si no tenés la enfermedad'", evaluó Andrea Pérez de Raggio, especialista en RRHH y RSE, docente de la Universidad de Buenos Aires y del instituto ProSkills.


Es decir, puede suceder que se considere que algunos miembros del staff no necesitan formarse en aquellas áreas que está desarrollando la compañía. Aunque, advirtió la profesora, también puede suceder que se trate de "una persona que se considera que no está cumpliendo y tampoco se está apostando por ella, esa es la realidad".


"Hay que entender que la capacitación implica una inversión por parte de la empresa, cuyo objetivo es mejorar el desempeño, por lo cual no se convoca a aquellas que no tienen proyección a futuro", reconoció el consultor y coach, Néstor Gutman.


Estos son los escenarios que suelen ocurrir, reflexionó Pérez de Raggio, en las compañías con procesos formalizados y un manejo profesional. No obstante, en otro tipo de firmas, la educación corporativa "está más vinculada a emocionalidades y muchas veces a premios y castigos".


Así queda en la cultura organizacional como un beneficio extraordinario antes que como parte de un plan de gestión. Esto puede dar lugar a malos entendidos y empeorar el clima de trabajo. "La gente de RRHH o los directivos no son inocentes en esto, y saben al contratar los programas elefecto desmotivador que esto va a tener en algunas personas que no accedan a los mismos", indicó.


La conversación difícil

Cualquiera sea el motivo por el cual una persona es excluida de las iniciativas de educación corporativa, hay una receta única sobre cómo ésta debe proceder si es que desea perfeccionarse.


Adriana Carel y Sandra Scarlato, directoras de proyectos en la consultora Whalecom, consideran que "preguntar es una herramienta poderosa. Con lo cual es importante solicitar 'feedback' yexpresar los intereses y motivaciones personales".


"Mi sugerencia en todos los casos es salir a preguntar al jefe qué es lo que uno debiera hacer para poder participar, al menos para entender donde se está parado y cuál es el criterio de elegibilidad", coincidió Bergman.


Pérez de Raggio también consideró que en todas las oportunidades el empleado debe ser"protagonista de su propio desarrollo", aunque advirtió que para realizar este tipo de reclamo, también es necesario hacer cierto trabajo de autocrítica previo.


"La persona debería plantearlo y a la vez tener herramientas para justificarlo. Demostrar cómo aporta al negocio, porque lo merece, no simplemente expresarse por capricho. También esto implica analizar por qué está quedando afuera y tener un rol activo y proactivo", aseguró en diálogo con Campus-iProfesional.


Por su parte, el responsable del área también debe estar preparado. "Así como la sugerencia para con el empleado es salir a preguntar, creo que lo más sano por parte de la empresa es salir a 'contar'. Cuanto más claras sean las reglas de elegibilidad para los diferentes programas,menos frustraciones se identificarán en quienes no son elegidos", opinó el docente de la UTDT.


"Estoy convencido que los enojos se incrementan más por falta de información y generación de falsas expectativas que por no haber sido invitado. Cuanto más transparente sea la empresa con sus criterios, menos conflictos se generarán", continuó.


En este marco, si no se invierte en el perfeccionamiento de una persona porque se considera que no tiene proyección, Bergman asegura que "lo más sano es siempre ir con la verdad, sin herir susceptibilidades, porque en ese caso estaría provocando desmotivación". Para ello, recomendó explicar las pautas con las que se seleccionaron los candidatos y demostrar qué criterios no cumple el individuo o en que puede trabajar para ser elegible.


Pero en el caso en el que el empleador haya considerado que a quién reclama la formación no le hace falta, "sería bueno explicárselo de manera tal que lo vea como algo positivo, o bien que a partir de la conversación manifieste su intención de seguir desarrollándose en ese tema y se decida de común acuerdo que participe", amplió el subdirector de Educación Ejecutiva de Di Tella.


Claro que muchas veces no se trata nada más de que el empleado comunique su deseo, sino que para ofrecerle una posibilidad entra a jugar también el factor inversión. "Se debe priorizar a aquellas personas clave que agregan valor a la organización y que, además, necesitan mejorar su competencia", aconsejó Gutman.


En esos casos, indicó el consultor, la respuesta del empleador debe ser clara: "Todos deben entender que la formación no es un 'regalo', sino que se realiza para mejorar el desempeño de quienes así lo necesiten a fin de lograr los resultados que persigue la empresa".


Esta aclaración resulta clave sobre todo para evitar que estas diferencias generen un conflicto en el equipo de trabajo. "Siempre la mejor forma de tratar estos temas es con una comunicación abierta de ambas partes para evitar malos entendidos, radio pasillo, clima hostil", coincidió Bergman.


Maestrías y posgrados

Fuera de las iniciativas pensadas por la empresa para su público interno, también están los beneficios a los que suele acceder el personal directivo, en donde más frecuentemente incluso, varios quedan "con la ñata contra el vidrio" cuando se elige a quién se le concede asistencia financiera para un posgrado o maestría y a quién no.


Se trata de programas que fácilmente superan en la Argentina el costo de $120 mil y pueden llegar a los $200 mil. La financiación que provee el empleador llega a cubrir el 100 por ciento de ese valor.

Para estos casos, la selección es más estricta, y según apuntan desde Whalecom, responde alcriterio de "meritocracia". Muchas veces se vincula también a la expectativa de un ascenso a un puesto mayor para el cual se requiere un título de posgrado.


"Con personal calificado como gerentes o jóvenes talentos suele hacerse una selección por 'mérito', por ejemplo, cuando se trata de programas caros como un MBA o Programas Ejecutivos en universidades privadas. Entonces, quedan afuera personas que cumplen tareas rutinarias o que no son consideradas para el desarrollo futuro de la organización", reflexionó Gutman.


En estos casos, el consejo de los expertos para quienes ven pasar esas oportunidades por al lado es también comunicar su situación y estar también preparado para recibir una respuesta críticasobre el propio desempeño.


"Hay que solicitar más y más feedback. Son el tipo de conversaciones que suelen llamar 'difíciles' y al mismo tiempo claves para la gestión de los colaboradores", recomendaron desde Whalecom.


Por otra parte, más allá de que los candidatos que acceden a esta asistencia son menos que los que se incorporan a una capacitación general, también es necesario imponer políticas claras para todos, "que indiquen a por qué características y en qué situaciones se va a dar el beneficio", dijo la docente de la UBA y ProSkills. "Cuando no hay una política lo que sucede es un acuerdo entre partes y ocurren amiguismos y cuestiones emocionales", resumió.


http://www.iprofesional.com/notas/201300-Lado-B-de-la-formacin-corporativa-por-qu-se-excluyen-a-algunos-empleados-de-las-capacitaciones

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