El líder auto-renovable

Se dice de Pablo Picasso que es uno de los pocos pintores que pintó más de un cuadro. En su obra encontramos diferencias de estilo, donde el artista deja atrás desarrollos consolidados para aventurarse en la exploración de nuevas tendencias.

Así, observamos diferentes etapas: la de sus primeros trabajos enrolados dentro del modernismo catalán, influencias de pintores del siglo de oro como Goya, Greco y Velazquez, las tonalidades azul, rosa y negra, expresiones cubistas, o los dibujos póstumos con trazos sencillos como la célebre Paloma de la paz con flores.

Lo mismo podríamos decir de Los Beatles o de David Bowie: tanto unos como el otro lograron sorprender siempre, disco tras disco, desapegándose de logros contundentes, jugándose por nuevas exploraciones creativas.

Y esa capacidad de renovarse a sí mismos es lo que los hizo grandes en el tiempo.

La actitud (principio en el cual se basa cualquier competencia), nos habla de un gran coraje por parte del artista, en tanto se anima a dejar atrás grandes éxitos para explorar nuevos caminos.

Por el contrario, la mayoría de las personas una vez que logran algo o encuentran su fortaleza se plantan sobre ello, mejorando la calidad y la experiencia, pero también repitiéndose hasta convertirse en clichés de sí mismos, perdiendo gradualmente su energía y brillo creativo.

Desde ya que el coraje para la auto-renovación no es sólo terreno del arte. Todos los ámbitos decisionales, incluidas las gerencias de negocios, requieren no apegarse a la zona de confort. El mecanismo de auto-renovación implica desapegarse de uno mismo y jugarse por nuevas visiones, cuando estas aparecen reveladoras y auténticas.

Por eso los verdaderos líderes, culturales, políticos o empresariales, los que perduran positivamente en el tiempo, son aquellos que desarrollan una fuerte capacidad de aprender a aprender, esto es, a no apegarse al pequeño éxito conocido, sino estar siempre abiertos a seguir aprendiendo y, sobre todo, desaprendiendo.

Como diría Gustavo Cerati, eso es crecer.

El Liderazgo es Situacional

Cada vez más sabemos que lo importa no son los rasgos ni las cualidades del líder, sino lo que este genera.

En 'El poliedro del liderazgo', Angel Castiñeira sostiene que “el liderazgo no es una posición sino un proceso… las competencias y rasgos del líder no son suficientes: lo que importa es el debate sobre el proyecto que se impulsa, los valores inherentes, las relaciones, los compromisos.”

En la era de la digitalización, las redes y la colaboración colectiva, esta afirmación nos habla de la necesidad de restar egocentrismo y entender el liderazgo como un servicio hacia el grupo o comunidad en la cual el líder se desempeña.

Hoy hablamos de la necesidad de organizaciones horizontales, entendiendo que nadie sabe más que todos juntos y que contamos con mecanismos tecnológicos que nos permiten aprender en conjunto.

El modelo de Liderazgo Situacional desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard a mediados de los años ’70 ya planteaba esta necesidad de entender el liderazgo como servicio, adaptando la conducta del líder a lo que requieren sus equipos de trabajo, y no al revés.

Hersey y Blanchard plantean, además, que no solo los cambios de contexto sino también las particularidades de cada colaborador en cada momento nos señalan qué estrategia adoptar en cada situación.

El modelo propone, para tales fines, cuatro estilos progresivos de liderazgo: directivo, persuasivo, participativo y delegativo.

Por su parte, el historiador Ignacio Lewkowicz en El liderazgo en perspectiva histórica sostiene que “el carácter es un obstáculo, pues el liderazgo es una operación de pensamiento y no una característica personal”

A su vez, identifica tres formas de vincularse con los liderados: despótico, didáctico o interpretativo. Estas conductas “pueden ser absolutamente razonables en unas circunstancias, y delirantes en otras”, dice.

De estos conceptos se extrae que liderazgo y versatilidad van de la mano, y que saber leer el contexto y actuar en función de lo que éste le demanda, es la principal competencia del líder.

Surfeando el Contexto

Una objeción habitual a la hora de adoptar cambios es que el contexto nos determina y no podemos hacer nada con ello. Que el mercado se ha reducido, que nuestro CEO nos ha bajado directivas claras e inamovibles, que ya no hay nada que hacer con aquel colaborador desmotivado… y así una serie de argumentos justificantes que mantienen nuestra zona de confort.

En tal sentido, Lewkowicz sostiene que el contexto no debe entenderse como determinante, sino como condicionante. Ver el contexto como determinante, dice, responde a una concepción fatalista: nada podemos hacer frente a una realidad que nos determina.

En cambio, entender al contexto como condicionante, nos deja un margen de acción.

Sería como si, en vez de decir ‘no podemos detener la ola’, la surfeáramos.

Esta reflexión, invita a revisar nuestra postura:

  1. ¿Qué comportamientos llevo incorporados hace tiempo y ya forman parte de mis hábitos de conducta?

  2. ¿Qué desafíos, evidentes o discretos, me plantea hoy mi entorno?

  3. ¿Es mi mirada lo suficientemente amplia como para leer la realidad desde múltiples perspectivas? ¿Escucho a otros que ven las cosas distinto? ¿Soy capaz de cambiar o de ampliar mi mirada?

  4. ¿Qué tradiciones obstaculizan el cambio? ¿Qué cosas se siguen justificando desde el argumento de que siempre se hicieron de esta manera?

  5. ¿Qué respuestas actitudinales adopto ante los condicionantes: resistencia, persistencia, resignación, aceptación, indiferencia, preocupación, motivación, resiliencia, creatividad…? ¿Cuál sería la mejor actitud a adoptar?

Jean Paul Sartre, reflexionando sobre la libertad humana, decía que “los hombres no son lo que incondicionadamente quisieran ser; tampoco se reducen a lo hicieron de ellos: un hombre es lo que él hace con lo que hicieron de él.”

Entradas Recientes
Archivo